Un an après notre restructuration : bilan, réussites et regard vers l’avenir !

Il y a tout juste un an, les Centres de leadership de l’AFÉSEO ont franchi une étape déterminante en amorçant une restructuration organisationnelle d’envergure. Cette démarche n’a pas été prise à la légère : elle a été le fruit de plusieurs mois de réflexion, d’analyses et de consultations internes. Nous savions que, pour continuer à répondre aux besoins croissants de nos communautés francophones, des enfants et des familles, il fallait repenser certaines façons de fonctionner, mieux répartir les responsabilités et nous doter de mécanismes plus efficaces pour travailler ensemble.  

L’intention était claire : renforcer la place de la pédagogie et des enfants au cœur de nos actions, tout en intégrant une véritable culture d’amélioration continue de la qualité. Cette transformation visait aussi à donner à nos équipes les moyens d’être pleinement sur leur « X », en valorisant les forces de chacun et chacune et en misant sur le leadership partagé.  

Mais comment s’y est-on pris concrètement? Quels changements ont été apportés et quels effets observons-nous aujourd’hui, un an plus tard? 

Le contexte 

Au cours des dernières années, l’AFÉSEO a connu une croissance remarquable. Le nombre de centres éducatifs a considérablement augmenté, ce qui a permis d’accueillir davantage d’enfants et de familles à travers la province. Cette expansion, bien qu’extrêmement positive, a aussi apporté son lot de défis.  

Avec plus de centres à soutenir et des réalités locales variées, il devenait de plus en plus difficile d’assurer une cohérence dans nos approches, la même qualité dans tous nos services et le même niveau d’accompagnement pour chaque superviseur. Les charges administratives s’alourdissaient et les équipes fonctionnaient parfois en silos, limitant le partage des meilleures pratiques.  

C’est dans ce contexte que la restructuration s’est imposée.  

Le processus  

Cette transformation s’est construite étape par étape. Nous avons commencé par brosser un portrait clair de notre réalité actuelle, en identifiant les enjeux vécus et en rendant visibles les effets de ces défis dans nos services.  

À partir de cette analyse, plusieurs scénarios ont été étudiés. Nous avons évalué les avantages et les limites de chaque option, avant de retenir le modèle le plus porteur : la création d’une équipe spécialisée à l’échelle provinciale, capable de soutenir les superviseurs dans différents volets clés.  

Un plan de déploiement sur un an a ensuite été élaboré et mis en œuvre progressivement. Fidèles à notre approche d’amélioration continue, nous avons intégré, dès le départ, deux principes essentiels :  

• Ajuster la structure en fonction des besoins émergents et des réalités observées;  
• Et cibler des critères et des indicateurs de performance pour mesurer l’incidence réelle des changements, pour donner un sens aux résultats obtenus et pour orienter nos prochaines actions stratégiques.  

Les grands changements apportés  

Un des premiers changements introduits par la restructuration a été la création de postes de leads spécialisés. Dès le départ, cinq leads ont été mis en place pour soutenir les superviseurs dans leurs rôles, chacun et chacune selon une expertise bien définie :  

• Lead ressources humaines  
• Lead administrative  
• Lead pédagogique  
• Lead andragogique  
• Lead projets spéciaux  

Ces nouveaux rôles visaient à répondre à des besoins très concrets : alléger les charges administratives, renforcer le soutien pédagogique et offrir aux superviseurs des personnes-ressources spécialisées.  

Au fil de l’année, nous avons toutefois constaté que certains besoins nécessitaient des ajustements. C’est ainsi que le poste de lead projets spéciaux a évolué, laissant place à l’ajout de deux leads en qualité. Cette transformation a porté l’équipe de cinq à six leads, permettant d’offrir un soutien encore plus pertinent et adapté aux réalités des centres.  

Un autre changement majeur a été l’accompagnement hiérarchique. Avant la restructuration, les superviseurs étaient suivis principalement selon leur région géographique. Ce modèle, bien qu’utile par moments, ne répondait pas toujours aux besoins spécifiques ou aux enjeux plus complexes.  

C’est pourquoi nous avons revu l’organisation des directions provinciales. Aujourd’hui, les superviseurs bénéficient donc de l’appui de trois directions provinciales spécialisées :  

• La direction provinciale pédagogique,  
• La direction provinciale des ressources humaines,  
• Et la direction provinciale stratégique.  

Cette nouvelle approche permet à chaque superviseur de recevoir l’appui le plus pertinent, non pas en fonction d’ « où il ou elle se trouve physiquement », mais en fonction de ce dont il ou elle a besoin.    

Un autre changement important a été la création de nouveaux espaces collectifs pour soutenir nos superviseurs et renforcer la cohérence à l’échelle provinciale.  

• Les rencontres provinciales de superviseurs, facilitées par les leads, sont devenues un lieu incontournable pour harmoniser les pratiques, pour clarifier les attentes et pour s’assurer que tout le monde comprend bien les exigences organisationnelles et pédagogiques.  
• L’Espace coapprentissage, de son côté, est un lieu de collaboration et de réflexion collective où l’on partage des expériences, explore des solutions et développe des apprentissages communs.  

Enfin, nous avons instauré un processus structuré de collecte de données pour nourrir nos indicateurs de performance. Chaque trimestre, l’équipe des leads et des directions prend le temps de compiler et de documenter les données liées aux indicateurs ciblés. Ce travail permet de rendre visibles l’évolution et les progrès réalisés et de suivre concrètement l’amélioration de notre performance organisationnelle. Aujourd’hui, cette collecte de données nous donne la capacité de démontrer l’incidence réelle de la restructuration et d’orienter nos prochaines étapes de façon éclairée et stratégique.  

Les résultats observés  

Grâce à cette nouvelle structure, nous pouvons constater des retombées concrètes :  

• Une augmentation de notre capacité opérationnelle, avec l’ouverture de nouveaux groupes et l’accueil d’un plus grand nombre d’enfants;  
• Une amélioration notable de la conformité grâce à des outils plus clairs, des suivis systématiques et un accompagnement mieux ciblé;  
• Une préparation plus solide de la relève, avec des superviseurs mieux soutenus et mieux outillés pour grandir dans leur rôle;  
• Une gestion proactive des dossiers qui nous permet d’anticiper plutôt que de réagir aux urgences;  
• Et un décloisonnement des équipes, favorisant la collaboration interne, l’échange rapide de renseignements et la mise en valeur des meilleures pratiques.  

Ce qui nous attend  

Les résultats observés au cours de cette première année confirment que la restructuration était nécessaire et qu’elle porte déjà ses fruits. Mais au-delà de ce bilan positif, une question demeure : Comment continuer à grandir et à nous améliorer collectivement?  

C’est dans cet esprit que nous avons développé, avec l’équipe des leads, une vision d’un an qui servira de feuille de route pour la prochaine étape. Cette vision découle directement de la grande vision de l’AFÉSEO et de ses quatre piliers — francophonie, qualité, communauté et développement de l’enfant.  

Cette vision est notre feuille de route pour l’année à venir. Elle nous permettra de consolider nos acquis, de clarifier nos priorités et de continuer à placer la pédagogie et les enfants au cœur de chacune de nos décisions.  

Après une année de transition et de mise en place, nous avons maintenant une organisation plus solide, plus cohérente et tournée vers l’avenir. C’est sur ces bases que nous allons continuer à bâtir, avec confiance et ambition, pour le bénéfice des enfants, des familles et de toute la communauté francophone.  

Et vous, quelle place accordez-vous à la pédagogie dans vos décisions quotidiennes et organisationnelles?